L’entreprise que nous avons accompagnée (volontairement anonymisée) disposait d’un Comité de Direction engagé, compétent et très investi dans son quotidien opérationnel. Pourtant, malgré cette énergie, les tensions finissaient par s’accumuler. La pression du terrain prenait toute la place, les sujets stratégiques se retrouvaient repoussés et les espaces de régulation collective manquaient. Les non‑dits persistaient. Les rôles se chevauchaient. Chacun avançait avec la sensation diffuse d’un système qui s’essoufflait.
Le risque était clair : un CoDir fatigué, une organisation peu lisible et une dynamique globale qui perdait en efficacité.
Le contexte et les objectifs de l’accompagnement Alterinno.
L’objectif était de redonner au Comité de Direction sa fonction première : diriger, décider, donner le cap.
Cela passait par une clarification des rôles. Il convenait de réaliser une mise à plat des modes de décision et de prévoir une régulation des tensions existantes. L’objectif final était le suivant : la construction d’une vision réellement partagée.
L’enjeu était aussi de faire monter en responsabilité le management intermédiaire, trop dépendant du CoDir et insuffisamment outillé pour prendre sa juste place.
La démarche Alterinno.
Le travail a été mené avec le Comité de Direction dans un premier temps.
Plusieurs sessions ont permis de sortir des postures habituelles, de se connaître autrement que par fonctions et responsabilités. Les ateliers ont mis au centre de la table ce qui devait l’être. Les tensions latentes ont pu être exprimées, les malentendus éclaircis et les conflits traités.
Au fil des échanges, le CoDir a progressivement quitté le pilotage dans l’urgence pour se repositionner sur ses véritables responsabilités stratégiques. La vision commune s’est construite pas à pas, jusqu’à devenir un cap mobilisateur.
Dans un second temps, l’accompagnement a été étendu au management intermédiaire.
L’enjeu était d’en faire un relais fort, capable d’incarner les décisions prises au niveau stratégique. Il convenait de fluidifier le fonctionnement opérationnel. Les managers ont consolidé leur posture, intégré leurs nouvelles responsabilités et gagné en autonomie. La relation avec le CoDir s’est rééquilibrée : moins de dépendance, plus de responsabilités partagées.
Les effets observés.
Au terme de notre accompagnement, le Comité de Direction fonctionnait de manière plus alignée et plus décisionnaire. Le management intermédiaire, quant à lui, avait gagné en autonomie.
L’organisation, dans son ensemble, était devenue plus lisible et surtout plus apaisée. La dynamique collective s’était transformée : le CoDir avait retrouvé de la hauteur et de la capacité d’action, tandis que les équipes avançaient avec davantage de compréhension, d’engagement et de responsabilité.
La transformation n’a pas reposé sur un outil ou une méthode isolée, mais sur le travail simultané de trois dimensions : la posture, les relations et le cadre. Notre accompagnement s’est appuyé sur une lecture systémique, en se concentrant sur ce qui faisait réellement obstacle au fonctionnement collectif. Les décisions ont été prises ensemble pour être incarnées dans la durée.
